编者按：电力体制改革牵一发而动全身，作为关系国计民生的经济命脉，电力系统的改革创新是中国市场经济改革与发展的关键。而电力多经产业在此过程中也必然需要解决一个以经济效益为中心，以市场为导向，同时处理好与主业协调发展的问题。这牵涉到多经企业在治理结构、内部管理、战略定位上的重大变革或是调整。本文立足于天强积累的多个电力企业管理咨询的经验、体会，从管理顾问的角度对电力多经企业的发展提出了一些建议和看法。

引子

随着国务院于2002年4月11日批准了《电力体制改革方案》，电力体制改革也由过去“三项制度改革”、“两改一同价”，进入了“打破垄断，引入竞争，厂网分开，主辅分离”的新阶段，一个政府监管下的“政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展”的电力市场体系正在逐步形成。在这一变革过程中，随着原有运行模式与利益格局的打破，方方面面的利益主体都面临着诸多的变化与矛盾。而其中电力多种经营企业（也属于“主辅分离”中的辅业部分），则必须面对着在短期内实现转变，适应新的形式，并且在转变过程中妥善处理诸多问题与矛盾的任务。

电力多种经营大多从八十年代开始起步，为主业的减人增效、推动主业改革发展创造了前提条件；同时电力多经企业凭借其特殊背景，大多经营良好、利润高，在带来巨大的经济收益的同时，也有利于较大幅度的改善电力系统职工的生活和福利待遇。在这一历史阶段，电力多经企业的贡献功不可没。

但同时我们必须清醒的认识到，电力多经企业所反映的成绩与效益，并非真正意义上的市场盈利能力——对于电力主业内部市场的专营带来该部分市场的垄断，同时凭借主业电力垄断地位的影响也带来了巨大的外部市场份额。

因此，对于电力多经企业而言，市场、经营、利润更多的依靠外部资源来取得，而并非来源于企业自身真实的经营与管理能力；或者换句话说，长久以来，电力多经企业所取得的发展与巨大成绩，大部分或者基本上没有通过市场化的手段取得，因此也导致了电力多经企业大部分或者基本上没有具备应对市场化竞争环境的能力。一旦垄断被打破，专营的特权被取消，多经企业真正的竞争力就将完全暴露于市场之中。面对严酷的市场环境与众多竞争对手，我们的电力多经企业准备好了吗？

在此，本文借鉴天强为多家电力多经企业提供咨询服务中的若干经验与体会，对电力多经企业在改革与发展中急需面对和解决的问题提出一些想法和建议。

一、重新考虑自身定位问题

电力多经企业是特定历史时期、特殊环境下的产物，其历史功能与自身定位也经历了不同的发展阶段。

开始阶段，大多以安置员工、提供额外福利为特点，主要功能集中在安置老弱病残职工、困难职工家属，逢年过节为职工提供一些额外福利等等，同时也进行一些简单的经营性、服务性活动，在这一阶段创造经济效益并不是多经企业的主要目的。

然后，在《公司法》颁布前后，公司型的企业也相继成立。在这一阶段，各自为政、摊子小而全、资金少而散是大多数企业的共同特点；另一方面，在日常经营管理上，业务对于主业具有很强的依附性，相应的也缺乏自主经营管理的能力与实力。可以说，从一定程度上讲，这一阶段的电力多经企业形式上是公司制的企业，但却并没有具备“独立经营、自负盈亏、”现代法人特征，缺乏市场化的运作与管理能力。

因此，随着外部政策与市场环境的变化，电力多经企业必须重新思考自身的定位问题。一方面，安置、福利决不是多经企业的存在理由，追求效益与发展才是企业存在与发展的内在动力；另一方面，又必须处理好与主业之间的关系：多经的发展需要依靠主业，但决不能变成依赖主业，不敢闯市场，怕担风险。在强调市场经济的今天，应摈弃“依赖主业，依附主业”为唯一导向的观念，要勇于走向市场、开拓市场，将自身定位于真正的、独立的市场经济主体，只有这样才能真正走上良性发展的道路。

二、明晰产权关系，建立健全现代法人治理结构

电力多经企业创建时大多为集体企业，之后随着国家宏观环境的变化以及电力体制改革的推进，在产权结构上也大多进行了一些调整，比较常见的是通过职工持股会等形式实现了分散的员工持股。

应该讲，多经企业产权制度的改革符合国家国资改革的大政方针，是一种进步，但是无论是集体形式还是职工持股会形式的产权结构都没有解决长期困扰多经企业的产权明晰问题。员工集体所有或者共同持有企业股权，仍然会引发所有者缺位或者无法到位的问题，也从根本上阻碍了现代法人治理结构的形成。

目前在大多数多经企业中存在的实际情况是，股权结构上大部分员工平均持有企业股份，股东会存在但根本无法正常运转，大部分权力交给了董事会和经营层，而由于和主业千丝万缕的联系，上述机构的人员与主业主要领导又基本重合。因此在日常经营管理中，领导决定一切，职工（也就是实际股东）只关心年终分红。

上述情况所带来的最大弊端就是在企业决策中形成的责权不对等，决策中的长官意志、“拍脑袋”现象比较严重，但对于决策失误的后果缺乏必要的监督和控制体系。诚然，在主业与多经尚未完全脱钩的今天，可能问题会被掩盖，很多项目盲目上马以后，主业也不可能甩手不管。但是从企业化、市场化运作的要求来看，这一现象必须从根本上予以解决，否则企业发展前途堪忧。

一方面，还是要从体制上改变，解决基础性问题。通过进一步推动产权制度改革，通过经营层持股、核心骨干持股等方式形成相对集中的股权结构，也有利于建立责权利统一的激励机制；另一方面，着手建立科学高效的决策机制。明确股东会、董事会、监事会、经营层的各自责权从组织上予以保证，并通过辅助决策机制等体系的建立从流程上予以保证。

三、人员问题不容忽视

人力资源是企业发展的核心资源，对于电力多经企业而言，在改革与发展过程中更要妥善处理好人员问题，主要包括：

第一，尽快形成市场化的人员管理机制；

首先在用人方面，多经企业缺乏必要的自主权。前期主要由待业人员、主业富余职工组成，虽然随着多经企业的发展以及外部人才的引进，但是多经企业安置主业员工的职能一直没有减弱，这才一定程度上制约了多经企业的发展，不利于企业自主形成符合自身发展需要的、合理的人才结构。

其次，在人员激励方面，多经与主业之间、多经企业内部往往存在着多重标准。

一方面，主业与多经的员工之间攀比心态严重，无论待遇孰高孰低，都严重影响了多经企业按照市场化要求构建自身的人员激励体系；另一方面，在多经企业内部，也正是受到攀比心态的影响，电力正式员工与外聘员工也大多采取两套标准，“同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在，严重影响了内部的公平性，也不利于引入和留住人才。

因此，对于多经企业而言建立市场化的人员管理机制乃是首先要解决的问题，否则其有效利用和整合社会人力资源的能力将极大的受到限制。

第二，妥善解决主辅分离过程中的人员问题；

主辅分离中的人员分流问题是多经企业在一定时期内必须面对的一个棘手问题，特别是要在一个相对较短的时期内解决诸多历史遗留问题难度可想而知。特别是对于一些多经企业而言，在强调多经要与主业脱钩以后，员工更加担心企业未来的前途，对于分流工作会有更大的抵触情绪。

对此，多经企业应该充分利用各类政策优惠，采取各种手段（如鼓励退职、提前退养、身份置换、解除合同）等方式推动工作开展，但其中最为关键的还是要解决好企业未来的发展问题，用发展来解决改革所带来的矛盾。

四、考虑逐步建立集团化管理模式

现在大多数电力多经企业都成立了企业集团，对下属各分子公司实施统一管理，但实施的效果却千差万别。这里面有历史的原因——各个多经企业集团大多是“先有分子公司、后有集团”，通俗的说是“先有儿子，后有老子”，子女不服从管理的情况也就不足为奇；另一方面，有些集团自身的管理能力也差强人意，缺乏管理手段与技巧，无法体现出集团的整合优势。对此，我们认为因此以下两方面着手解决：

第一，是要转变观念、坚定实施集团化管理的决心；

电力多经企业在人员、资产、经营、管理各个方面，具有天生的纽带与关联关系，通过实施集团化管理可以很好的实现协同效应和聚合优势。可以说通过集团化管理手段，是实现多经企业做大做强的一条捷径，很多大型企业集团的成功经验已经充分证明了集团化管理与经营的优势。对此，各多经企业集团必须充分认识，坚定实施集团化管理的信心与决心，要敢于管理。

第二，抓住几条主线，体现集团化管理模式的优势；

人员、资产、财务是企业运行的命脉，也是集团化体现规模效应、整合优势的立足点。各多经企业集团可以充分运用现代企业集团化管理的先进手段，建立有效的管理与监督体系。人员管理中心、财务结算中心、全面计划与预算管理体系、年薪制考核等是集团管理通行的并且行之有效的管理手段。电力多经企业完全可以为我所用，通过若干管理体系与流程的建立，抓住几条主线，体现整合优势，也有利于加强各下属企业对于集团化管理的认同感。

五、发挥自身优势，逐步塑造自身的核心竞争力

所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力等等。一个企业不可能拥有所有这些能力，但它必须发展并固化一种不同寻常、难以模仿的能力，才能成为一个拥有核心竞争能力的企业。前面提到了，电力多经企业常年以来的取得发展与效益主要依赖于一些外部资源的支持，而在市场经济环境下，这些资源优势将会逐步削弱和消失，更无法转变为支撑企业持续发展的核心竞争力。

当然，各个企业特点各不相同，本文也无法提供一套通行的模式，但是山东鲁能集团的一些做法却值得引发我们的思考：

“鲁能”作为山东电力集团化发展的一个综合品牌，最早使用于九十年代初，目前，使用“鲁能”商号的企业有109个，已经注册和正在注册的“鲁能”系列商标126个，现已涵盖了金融证券、信息通讯、商贸旅游、工业实业、体育文化、矿业开发、房地产和农业等产业。

鲁能控股公司代表集团公司对鲁能品牌实施全面管理，专门成立品牌工作小组，制订了《鲁能品牌管理办法》和《鲁能品牌使用暂行规定》，对鲁能品牌的注册、保护、使用、宣传、评估、监督检查等各方面都作了严格的规定，建立了品牌使用许可制度，以确保鲁能品牌不断升值。

在鲁能品牌的应用开发方面，重点进行品牌的资本化运作，运用鲁能品牌无形资产，发挥品牌效应。带动电力和多种产业的发展。在对外合作中，或利用鲁能品牌作为资本入股，或进行有偿转让，实现品牌的有形价值，创造品牌效应。“鲁能”品牌已成为集团的巨大无形资产。

电力多经企业如何利用原先积累的优势和自己的特殊背景，打好“电力信用牌”、“品牌牌”，鲁能集团的做法值得思考和借鉴。

结束语

“放松管制”与“市场化竞争”是本次电力体制改革的两大关键词，其中国家政策导向与外部市场、竞争环境的变化不容回避和忽视。电力多经企业作为特定历史时期的产物，必须清醒的认识到这一变化，回避矛盾、抱着旧有的观念和运作模式不放是绝不可取的。

同时，电力多经企业也必须意识到在新的市场环境下，“游戏规则”已经发生了变化，“公平”与“效率”是市场经济所遵循的基本法则。电力多经企业原先所具备的一些外部资源优势，无法转变为支持企业长期持续发展所需要的核心竞争能力。只有按照市场经济的规律办事，在体制、机制上加快改革步伐，才能发挥电力多经企业常年积累的一些资源优势，才能逐步塑造自身的核心竞争能力。

“在市场经济环境下，只有变化才是唯一不变的真理。”希望本文能够对关心电力多经企业改革与发展的人士提供少许启发和帮助。