１９９９年１０月，青海省水利水电集团有限责任公司成立，这是青海省水利厅深化水利改革，构建水利新机制的一项重大举措，标志着该厅水利体制改革迈出了崭新的一步。记者采访了集团董事长、总经理刘伟民。

记者：为什么要组建企业集团？

刘伟民：近几年，水利厅按照省委、省政府确定的“开发资源、振兴青海”的战略思想，主动参与水电资源开发，先后在格尔木河、大通河、隆务河上建起了５座水电站，总装机容量达９．２４万千万，约占全省中小水电装机容量的５０％，为推动青海民族经济发展提供了电力保证。但企业的现行管理机制已不适应市场经济的要求。我们从改革体制、搞活机制着手，提出了通过资产重组、结构调整，进行集团化公司改制的思路。

记者：请您介绍一下集团公司的基本情况？

刘伟民：集团公司是以水利厅所属的７家企事业单位为基础组建的国有独资公司。公司总资产为８．５亿元，拥有“自建、自营、自用”的水电厂５座及独立的格尔木地区电网，有国家水电建筑一级资质的施工企业，还有物资供应、机械制造等企业。公司成立后，经青海省国资委授权经营水电企业国有资产，代表政府依法对授权经营的国有资产行使资产受益、重大决策、选择经营者等出资者权力，其主要职责是“投资、管理、监督、服务”，公司以多种方式经营国有资产和资本运作，对省政府承担国有资产保值增值责任。根据集团公司未来经营的需要，组建了３个分公司和４个子公司。按照两权分离、政企分开的原则，产生了由董事会、监事会和经理层组建的公司法人治理机制，形成了“决策、执行、监督”三权分立、互相制衡的管理机制。

记者：集团公司在搞活机制方面有哪些措施？

刘伟民：首先，必须进一步解放思想，转变观念，坚决克服“等、靠、要”的思想，牢固树立在市场竞争中求生存、求发展的观念，增强企业竞争意识、发展意识。其次，按照建立现代企业制度的要求，对内部经营管理机制进行彻底改革，干部实行聘用制，双向选择，竞争上岗；用工实行全员劳动合同制，分配体现按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则。第三，加强内部管理，挖潜增效，始终抓住“降低成本”这个提高经济效益的关键，建立健全一整套有机联系的企业管理制度，充分调动广大职工的积极性和创造性。

记者：集团公司如何发挥群体优势，抓住西部大开发的机遇？

刘伟民：公司将以资本运营为核心，以提高投资效益为目标，立足青海丰富的水电资源，发展特色经济。要充分利用水利行业的水土资源、人才、技术等优势，抓住当前国家加快基础设施建设、扩大水利投资规模、加快西部大开发等机遇，发展与水利关联度高、产业联系近的经营项目，不断增强经济实力，形成互补、综合、扩张效应，力争５年内使集团公司的总资产达到１２亿元，年发电装机１５万千瓦，年发电量达６亿千瓦时，成为具有较强资本运营能力和融资能力，集人才、技术、资本优势为一体，适应市场经营要求，有较强竞争力的资产运营公司。

西部大开发为公司发展带来了良好的机遇，关键还要看能否抓住机遇。总的想法是突出三个重点：一是加快水电资源的开发，继续在黄河、格尔木河、大通河、隆务河等河流上开发中小水电，扩大发电装机。二是以大上水利工程之势带动水利建筑业的大发展，要抢占市场份额，守住省内的，冲击省外的。三是大力发展第三产业，积极向新的领域扩展，兴办新的经济实体，开发名、优、新、特产品。